Warum der Fokus, die Story und die Käuferliste über den Erfolg Ihres Verkaufs entscheiden
Teil 2: Aus Fehlern kann man lernen
Ein Münchner IT-Unternehmen, seit fünf Jahren im Geschäft, mit guten Zahlen, guter Substanz und ebenso guten Aussichten schickte Mitte des Jahres eine Brandmail an eine Reihe von M&A-Beratern (unter anderem auch an uns). Sie waren in der Bieterphase des Verkaufsprozesses angekommen und hatten zwei Interessenten und nur ein Angebot, das 50 Prozent unter den Erwartungen lag. Der Gründer und Geschäftsführer wurde äußerst nervös, er wollte unbedingt zum Jahresende verkaufen und sah korrekterweise nicht, wie sich der Prozess in seinem Sinne entwickeln sollte. Was hatte sein Berater falsch gemacht?
Drei wesentliche Dinge:
- Der Fokus des Beraters lag falsch.
- Das Informations-Memorandum war staubtrocken.
- Es waren zu wenige Käufer auf der Longlist
Zunächst zum Fokus:
Die Beratung köderte Klienten, einen sehr schnellen, nur dreimonatigen Prozess zu fahren und dadurch geringere Kosten und einen schnelleren Deal zu ermöglichen. Kann man machen … Verkäufer und Berater sollten aber immer daran denken: Was zählt, ist das Endergebnis, nicht die Zeit, die benötigt wird, um dort zu landen. Zwar kann man Verkaufsprozesse in drei bis vier Monaten durchführen, die Regel ist dies aber nicht. Eine solide Vorbereitung benötigt Zeit seitens des Beraters und des Klienten. Sowohl Finanz- als auch strategische Investoren merken gleich zu Beginn der Transaktion, ob der Prozess professionell aufgesetzt ist oder nicht. Sind Profis auf der Gegenseite, wird man gewisse Taktiken erst gar nicht versuchen. Was am Ende zählt, ist ein erfolgreicher Verkauf und je nach Vorliebe des Verkäufers eine Maximierung des Preises oder ein optimaler Hafen für sein Unternehmen. Dieses Ziel verlangt Sorgfalt in der Vorbereitung, Ausarbeitung und beim Führen des Verkaufsprozesses, um professionelle Unterlagen zu erzeugen, viele potenzielle Käufer zu identifizieren und Wettbewerb im Prozess zu generieren. Das kann dauern und ist nicht umsonst zu haben.
Informations-Memorandum (IM)
Dieses war voller Zahlen. Das ist gut, denn Investoren wollen die Werthaltigkeit des Unternehmens über die Finanzkennzahlen prüfen, den Businessplan verstehen etc. Zahlen allein jedoch reichen nicht. Ein zu sehr auf Zahlen fokussiertes IM ist so spannend wie trocken Brot. Wer es nicht schafft, die Besonderheiten des Unternehmens im IM darzustellen, macht einen kapitalen Fehler. Entscheidungen für oder gegen ein Projekt fallen immer aus emotionalen Gründen. Selbst der Finanzprofi der Private Equity entscheidet sich unterbewusst für oder gegen ein Investment aufgrund einer inneren Stimme, die ihm sagt, es sei ein guter bzw. schlechter Deal. Erfahrungen, die emotional hinterlegt sind, spielen hier eine große Rolle. So funktioniert unser Gehirn nun einmal, das Wissen darum sollten wir nutzen. Ein gutes IM vermittelt eine passende, ansprechende Story. Wie auch der Teaser macht das IM Lust auf mehr, zumindest beim richtigen Leser.
Käufersuche
Der teuerste Fehler aber, der immer und immer wieder gemacht wird, von M&A-erfahrenen CEOs in multinationalen Konzernen oder auch von mittelständischen Unternehmern und Erstverkäufern, ist, dass nicht genügend Zeit für die Käufersuche aufgewendet wird. Viele Berater verweisen bei diesem Punkt auf ihre eigenentwickelte Datenbank. Lassen Sie sich nicht in die Irre führen. Jedes Verkaufsmandat verlangt, dass man Käufer projektspezifisch identifiziert. Keine Datenbank ist so umfassend und treffsicher, dass die besten Käufer (wer diese sind, lesen Sie in Teil 3 meiner Artikelreihe: „Fünf Schritte, um die richtigen Käufer zu finden“) alle darin zu finden sind. Manuelle Recherche, die einige Zeit in Anspruch nimmt und viel Erfahrung des Beraters bedarf, ist erfolgsentscheidend, denn er muss wissen, wie man die Käufer außerhalb der Tier 1 identifiziert und Tier-2- und Tier-3-Käufer in den Prozess bringt, die immerhin mit einer Wahrscheinlichkeit von circa 40 Prozent die schlussendlichen Käufer werden. Die Qualität und der Umfang der Käuferliste entscheiden über den Verkaufserfolg.
Unternehmensverkäufe macht man am besten „right first time“. Schleppt sich der Prozess zu lange dahin, verhungert er am langen Arm. Kommt das Asset mehrmals auf den Markt, wird es von vielen Investoren auch zwei oder drei Jahre später gar nicht mehr angesehen. Es ist verbrannt. Um einen flüssigen Prozess zu erreichen, sollten das Vorgehen bis zum Transaktionsende, die Erwartungen des Verkäufers sowie die Unternehmensbewertung vorab besprochen und geklärt sein. Verkäufer und Berater müssen an einem Strang ziehen und die gleichen Interessen verfolgen. Dazu fokussieren sich beide in ihrem Denken und Handeln am besten auf das, was zählt: das Ergebnis.